Självförtroende – en överskattad ledaregenskap?

Vi människor tycks ha en fixering vid att ledare ska utstråla ett starkt självförtroende. Först då känner vi oss trygga med att ledaren kommer att göra ett bra jobb. Denna fixering är minst sagt problematisk. Man skulle kunna hävda att ledarskapet brottas med ett imageproblem som sätter käppar i hjulet för den framtida ledarförsörjningen. För är det egentligen så nödvändigt att en ledare utstrålar självsäkerhet?

Ni kanske tror att det råder brist på unga som är nyfikna på att bli ledare. Det stämmer inte. Majoriteten av unga kan tänka sig att bli chef. Men en vanlig sak som stoppar många unga är att de tycker sig sakna det självförtroende som krävs för att bli chef. Det visar den färska undersökningen Ungdomsfokus 2022 där 1000 15-29 åringar svarade på frågor om sin syn på ledarskap[1]. Unga tror alltså att man måste ha ett riktigt bra självförtroende för att kunna bli chef, och det är inte svårt att förstå varför. Vi väljer nämligen ledare utifrån självförtroende snarare än kompetens, konstaterar organisationspsykologen Tomas Chamorro-Premuzic i en DN-intervju (DN 22 sep 2022). Detta är olyckligt, menar forskaren, eftersom män i högre grad än kvinnor ljuger om sin kompetens både för sig själv och andra.

Män överskattar sin förmåga

En undersökning från Rasmussen Analys visar att män har en starkare tro på sin egen förmåga än kvinnor. Denna könsskillnad består i alla åldrar, från 15 år och upp till 65. Män känner sig även mer trygga i att de duger – bara de gör så gott de kan. Känslan av att duga är alltså inte avhängig prestationer på samma sätt som den tycks vara hos kvinnor. Den grupp som i allra högst utsträckning känner att de duger, bara de gör så gott de kan, är män över 50 år. [2]

Män har alltså högre tilltro till sin egen förmåga än kvinnor – men överskattar männen sin egen förmåga? Utifrån resultaten i studien Ungdomsfokus går det inte med säkerhet att konstatera det eftersom vi enbart mäter självuppskattad förmåga och inte jämför den med hur dessa individer faktiskt presterar. Men det finns flera exempel på forskning inom självuppskattad IQ som visar på att män systematiskt anser sig vara intelligenta i högre utsträckning än kvinnor, trots att män och kvinnor presterar lika i IQ test. Så ja, män överskattar oftare sin förmåga. Detta fenomen har bland annat kallats: ”The male hubris, female humility effect”.[3]

Dessutom präglas vi starkt av fördomar om mäns och kvinnors kompetens. Ett klassiskt exempel är experimentet från Harvard Business School om Heidi och Howard i vilket studenter delas in i två grupper och får läsa samma case om en framgångsrik entreprenör, med den enda skillnaden att en grupp får veta att entreprenören heter Heidi och den andra gruppen får veta att entreprenören heter Howard. Texterna är för övrigt identiska. Resultaten visade att båda grupperna ansåg att Heidi och Howard var lika kompetenta. Trots detta ansågs Howard mer sympatisk som människa och fler skulle kunna tänka sig att arbeta med honom. Heidi däremot ansågs självisk och inte som någon du skulle vilja anställa.[4] Som kvinna straffas du om du är driftig och kompetent, som man blir du mer omtyckt och populär.

Unga saknar självförtroendet som de tror krävs

Studien Ungdomsfokus (2015-2022) visar att unga har betydligt lägre tilltro till sin egen förmåga jämfört med äldre. Inget konstigt med det, kan man tycka. Kanske är det till och med rätt sunt. Självförtroende och tillit till sin egen förmåga växer i takt med att vi mognar och får fler erfarenheter. Behåller vi en öppen och lärande inställning livet igenom blir vi troligen också alltmer kompetenta för varje år som går. Vi växer med våra prestationer.

Men hur avgörande bör självförtroende vara för att någon ska vara attraktiv till en chefsroll? Vi kan vända på det. Ett visst mått av tvivel på den egna förmågan är nyttig. Att ha ledare som gång på gång överskattar eller ljuger om sin egen förmåga är förödande för en organisation. Det som istället skapar ett sunt klimat är ledare med god självkännedom. En viktig del i självkännedomen är att kunna erkänna sina svagheter och brister inför sig själv och andra. Och detta är ju egentligen det som i längden bygger ett genuint självförtroende.

En intressant studie från Karolinska Institutet som fortfarande pågår och bygger på registerdata från tusentals chefer och medarbetare visar att yngre chefer skattar sig själva som sämre chefer än äldre. Men när medarbetare får ranka sina chefer anses yngre chefer ha ett BÄTTRE ledarskap än de äldre.[5]

Resultaten indikerar att unga alltså är mer uppskattade som ledare trots att unga generellt har mindre tilltro till den egna förmågan. Kanske finns det fördelar med ledare som inte är för självsäkra i sin roll utan istället ständigt är på tårna, som ägnar sig åt att lyssna och som utgår ifrån att de har mycket kvar att lära.

Hybridledarskapet skapade mer jämlik arena

Många av de egenskaper som tidigare avgjort hur framgångsrik du blev som ledare blev plötsligt mindre relevanta när ledarskapet flyttade ut från det fysiska kontoret och in i de digitala rummen. Ledare som tidigare dragit nytta av att utstråla en stark karisma upplevde nog att detta berövades dem i det hybrida arbetslivet. En studie med över 700 svenska ledare (2021) visade att betydligt fler kvinnliga än manliga ledare uppskattade att leda på distans medan många män upplevde att förutsättningarna för deras ledarskap försvårades avsevärt[6]. Hybridarbete uppskattades även mer av minoritetsgrupper. En studie från Future Forum visade att enbart 3% av svarta kunskapsarbetare i USA vill komma tillbaka till kontoret på heltid, jämfört med hela 21% av vita kunskapsarbetare[7]. Svarta kunskapsarbetare upplevde att arbetsklimatet blev bättre när de fick arbeta någon annanstans än på arbetsplatsen. Resultaten bekräftar med andra ord att det fortsatt kryllar av arbetsplatser som utsätter minoritetsgrupper för diskriminering och rasism.

När arbetslivet flyttats ut i hemmen och i de digitala rummen har de sociala inslagen – såsom den mängd status vi tilldelas av andra, informella hierarkier och fysiska grupperingar som utesluter vissa – skalats bort och plötsligt synliggörs individers prestationer och resultat. De som upplever sig gynnas mest av detta är, ja vi säger det igen: kvinnor och minoritetsgrupper.

Slutligen:

Vi kan slå fast att det är absurt att lägga så mycket vikt vid självförtroende och karisma. Vad sägs om att istället låta resultat och kompetens tala högre?  Du kan tvivla på din egen förmåga och vara en riktigt god ledare. Du kan ha ett enormt starkt självförtroende och göra ett riktigt uselt jobb som ledare. Du kan vara en ledare som utstrålar ett starkt självförtroende och bli premierad för det (oftare en man) men du kan också bli straffad för exakt samma egenskaper (oftare en kvinna).

När vi charmas av karisma och självförhärligande missar vi möjligheter att rekrytera talang. Det blir en lose-lose situation.

Artikelförfattare: Sofia Rasmussen