Av Sofia Rasmussen:

Vi har alla hört talas om de ängsliga överpresterarna eller ”insecure overachievers” som är det mer vedertagna engelska begreppet. En grupp medarbetare med dålig självkänsla och stora ambitioner. Vi skulle kunna ställa dem mot en motsatsgrupp: de självsäkra underpresterarna. De som går runt och snackar med stora ord, har en benhård tro på sin egen förmåga men som sedan levererar på en undermålig eller bara acceptabel nivå och trots det verkar nöjda med sig själva. Det är två extremer som beskrivs. Däremellan finns naturligtvis nyanser. Oavsett kategori så är en sak säker:  arbetsplatser gynnas av trygga medarbetare som utgår ifrån att de duger och samtidigt presterar efter bästa förmåga.

Studier visar att de allra flesta förvärvsarbetare vill växa i sin yrkesroll och få personlig utveckling i jobbet. För att komma dit är ledarskapet viktigt och bra återkoppling/feedback är ett avgörande redskap. Men för att kunna ta emot feedback på ett konstruktivt sätt är det oerhört hjälpsamt om medarbetaren först känner att hon duger som människa, och att egenvärdet är intakt oavsett prestationer. För medarbetaren är det här grunden för ett hållbart arbetsliv och en framgångsrik karriär.

Jag tror att en nyckel för effektiv återkoppling är just att förstå att vissa individer – även om de tycks skrika efter beröm och bekräftelse från chefen – behöver allt annat än utifrånbekräftelse för att växa, utvecklas och för att hålla (fysiskt och emotionellt) ett helt arbetsliv.

För om en människa inte kan ge sig själv bekräftelse inifrån kommer hon att bli beroende av att få det utifrån för att känna att hon duger. Och hur mycket hon än får kommer det aldrig att räcka. För en sådan person är det svårt att fullt ut använda sina talanger och förmågor eftersom en sådan person oftast inte vågar ta risker. Känner man att man duger precis som man är kan man också ta risken att tappa ansiktet – egenvärdet är ändå inte kopplat till prestation. Men är du en person som inte känner att du duger, oavsett vad någon annan (inklusive du som chef) tycker, blir det “farligt” att göra något med ovisst resultat. För misslyckas du kommer du säga till dig själv att du saknar värde. En sådan person kommer att behöva godkännande utifrån inför varje steg. Vilken chef har tid för det?

Självklart kan inte chefen lösa allt. Det här är en inre resa som varje individ behöver göra och det handlar om att uppnå mognad och att skaffa sig erfarenheter. Men det en ledare kan göra är att undvika vissa beteenden och söka sig till andra för att på det sättet stötta äkta personlig utveckling och inifrånbekräftelse.

Gör så här:

1. Spegla medarbetaren – istället för att direkt komma med egna lösningar, förslag och råd! Sätt fokus på hur du som ledare lockar fram medarbetarens egen problemlösningsförmåga. Det är inte alla bra lösningsförslag som du själv kläcker som gör dig till en duktig chef – det är din förmåga att locka fram den förmågan hos din medarbetare. Det gör du genom att spegla, aktivt lyssna och vara genuint nyfiken på medarbetarens tankar, känslor och egna lösningar.
2. Undvik att fälla direkta omdömen! Det kan kännas extremt positivt att ge beröm till medarbetare som tycks törsta efter just det. Men är det alltid det bästa? Förmodligen inte. Ditt omdöme eller din värdering av en insats är inte viktigast. Det är medarbetarens egna, inre omdöme som är viktigast. Vi vill gynna utvecklingen mot självgående, modiga, handlande individer som inte är beroende av att få omdöme av andra hela tiden. Med den typ av medarbetare som uppenbart törstar efter ditt omdöme är det här ledarbeteendet allra viktigast – din främsta uppgift är då att motverka att medarbetarens känsla av egenvärde kopplas till prestationen och yttre bekräftelse.
3. Visa att det är normalt att inte ha koll! Att inte ha koll på läget kan vara skamfyllt i arbetslivet. Skam har en tendens att paralysera oss, få oss att vilja gömma oss eller få oss att låtsas och sätta på oss en mask. I början av karriären tror många att det är viktigt att sätta på sig en teatermask som utstrålar ”koll på läget” medan de i själva verket ofta har noll koll. Men noll koll kan bara fixas med en sak: nyfikenhet. Inte skam. Inte teater och masker. Nyfikenhet smittar. Så här kan du som ledare komma otroligt långt genom att själv visa vägen med dina egna beteenden. Om du som ledare är nyfiken, blottar kunskapsluckor utan att skämmas och ställer frågor för att du vill lära dig något kommer det att smitta av sig på hela företagskulturen. Och det kommer att hjälpa till att fostra ett gäng nyfikna, vetgiriga och prestigelösa medarbetare, snarare än skådespelare som låtsas ha koll men är ängsliga inuti.
4. Dela med dig av din egen resa i arbetslivet, inklusive dina motgångar och misstag! På det här sättet visar du att du trots en öppenhet kring brister kan tro på din egen förmåga och vara stolt över din resa. Du demonstrerar en god självkänsla, självkännedom och kan konkret bevisa att motgångar och misslyckanden resulterar i värdefulla lärdomar. Det här är också ett sätt att bidra till att normalisera öppenhet kring misstag i en företagskultur. Det ÄR obehagligt att verkligen, genuint utvecklas och lära sig nya saker genom misstag och motgångar. Likaså måste återkoppling, som utvecklar på djupet, ibland vara obekväm. Som chef kan du visa vägen med dina egna beteenden.
5. Sätt gränser! Det är alltså bra att vara personlig, men samtidigt är gränssättningen viktig. Att sätta gränser är ett sätt att bidra till någons personliga utveckling. Du som chef har ett stort ansvar för att medarbetare mår bra på jobbet MEN för att en medarbetare ska växa som människa måste du som chef också lägga tillbaka ansvaret hos medarbetaren. Du ska inte lösa hennes problem genom att mata henne med råd och tips. Du ska guida medarbetaren i hennes självledarskap, dela med dig av redskapen för att nå dit, bjuda in till självreflektion och du ska ställa guidande frågor. Inte besvara dem åt henne.
6. Stimulera rebellen inuti! Utifrån-bekräftelsestyrda personer kan vara mycket noggranna med att följa reglerna. Forskning visar dock att arbetsplatsrebeller når framgång. Med rebeller menar jag de som ifrågasätter när alla tycks vara överens, ruckar på invanda sanningar och trotsar status quo. De medarbetare som gör egenvärdet avhängigt prestationer kan inte kosta på sig att ibland störa harmonin, bara för att de känner för det och tycker det verkar som en bra idé. De kan inte kosta på sig att riskera att uppfattas som ”jobbiga” eftersom de inte har det handlingsutrymmet inom sig. En individ som har snäva ramar inombords för vad som är tillåtet kan behöva mer generösa ramar i sin yttre omgivning för att verkligen våga visa upp sig och alla sina resurser. Som chef kan du ge en knuff i rätt riktning genom att t.ex. visa nyfikenhet för medarbetarens syn på ”reglerna” och hur de skulle kunna förbättras. Eller genom att uppmuntra medarbetaren att spela ”djävulens advokat” på interna möten – det vill säga någon som utmanar konsensus och aktivt tar upp nya perspektiv. Du kan även bjuda in medarbetaren till att ge feedback på dina prestationer som chef. Om det är svårt för medarbetaren att finna modet att göra det här kan du peka på anledningen bakom dina förslag: rebellbeteenden leder inte enbart till att medarbetaren själv utvecklas utan även till mer framgångsrika verksamheter. En studie på sju Fortune 500 företag visade att de mest framgångsrika ledningsteamen var de som alltid uppmuntrade till meningsskiljaktigheter på möten.

Nu kvarstår den viktigaste frågan av dem alla: vågar du som ledare aktivt fostra den här typen av självgående, lite rebelliska medarbetare som lägger större vikt vid sin egen inifrånbekräftelse än dina omdömen eller blir du rädd för att tappa kontrollen? Handen på hjärtat – är det lite bekvämt för dig att ha de ängsliga överpresterarna som medarbetare?

Källor:
Rasmussen Analys: ”Ungdomsfokus 2019”

Francesca Gino 2018: ”Rebel Talent – why it pays to break the rules at work and in life”